マーケティング思考を磨く

1.マーケティングの守備範囲は4Pすべて

• マーケティング＝Promotionの考え方が一般的だが、HeaRのマーケターに期待する役割は4Pすべて
• Product：ユーザーが欲しがる価値をつくる
• Promotion：価値をユーザーに伝える
• Place：価値をユーザーに届ける
• Price：価値を対価と交換する

• HeaRではマーケティング施策を考える際、「どのように伝えるか」だけではなく「どういったプロダクトに改善するか？」の話にまで至ります
• 書籍「顧客起点マーケティング」にある通り、プロダクトアイデア＞コミュニケーションアイデアの考えを大切にしているためプロダクトまでが守備範囲
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マーケティング業務上、「アイデア」には、大きく分けて次の２つがあります １. 商品やサービスそのものとなる「プロダクトアイデア」 ２. 商品やサービスを対象顧客に認知してもらうための手段である「コミュニケーションアイデア」 この2つには1が主体で2は従属要素であるという明確な主従があります。簡単に言うと、「プロダクトアイデア」の独自性がやや弱くても、便益があれば「コミュニケーションアイデア」で補強して売上の向上やブランド育成が可能ですが、商品やサービスそのものに便益がなかったら、「コミュニケーションアイデア」だけで中長期的な売上を獲得することは不可能です。

2.施策の成功確率は3%

• P&Gさんに関するマーケティング記事に以下のような内容がありました
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あのP&Gですら繰り返し空振りしている。 すごく優秀な人たちが一生懸命にマーケティングをやっても、結局成功する確率は、これ数字を覚えておいていただきたいんですが、3%くらいというのが現状です。

• 施策の成功確率が3%なのであれば、34回打席に立つだけです
• 成功確率を3%で見込んでいるので、1つの施策が失敗しても「次！次！」と切り替える社風です
• とにかく施策数を増やす、改善数を増やすことを意識しています

• HeaRでは「プランBはありますか？」「プランBをいくつ用意しましたか？」の言葉が飛び交います

3.プレファレンス（好意度）と認知率を高める

• 事業を伸ばすためには、プレファレンス（好意度）と認知率を高める活動に注力
• 法人向け事業の場合はABMを用いてTier内のプレファレンスと認知率を高める

• プレファレンスを高める
• プレファレンスの垂直拡大よりも、水平拡大の方が成功する場合が多い
• プレファレンスの構成要素
• ブランドエクイティ
• 製品パフォーマンス
• 価格

• 認知率を高める
• プレファレンス以前に認知率が低いケースが多いので、認知率を高めるだけでも売上は伸びる

• 「プレファレンスと認知率を高めるべき」という主張はP&Gさん出身の方々が口を揃えて言うこと
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マーケティング戦略における根本的疑問は、既存顧客のロイヤルティの改善に集中するべきか、それとも新規顧客の獲得に集中するべきかという問題だ。
増大した売り上げの大部分が、ロイヤルティの高まりではなく浸透率の高まりから得られている。したがって、ロイヤルティと浸透率のいずれに集中すべきかは極めて明快である。ブランドは、浸透率を大幅に改善できた場合のみに、ロイヤルティを満足できるレベルまで高めることができるのである。
ブランドは成長するとき、ヘビーバイヤーよりもライトバイヤーを多く取り込みながら成長する。ブランドが衰退するときは、ヘビーバイヤーよりもライトバイヤーを多く喪失しながら衰退する。したがって、消費者への影響という観点では、成功したマーケティング活動はより多くのライトバイヤーを獲得している。 by ブランディングの科学　新市場開拓篇

4.市場規模拡大＞シェア拡大

• プレファレンスと認知率を高めることも重要ですが、それだけでは長期的な成長が見込めません。

• 売上を伸ばした会社の売上伸び率の64％は市場を拡大したことによる、というデータがあります。市場シェアだけを伸ばしたことで売上がさらに伸びたという事例はほとんどないようです。



• 全く新しい市場を作った例
• めぐりズム。寝る前に使うアイマスクという新しい市場
• ファブリーズ。布用消臭剤という全く新しい商品
• CAMPFIRE。クラウドファンディングという新しい出資の形
• 既存市場の中に高付加価値で高単価なサブカテゴリーを作り市場全体を拡大した例
• メンズスキンケアのBULKHOMME。既存メンズスキンケアの中でミニマルでかっこいい世界観で既存マス商品よりかなり高単価な価格設定で市場を伸ばした
• ヘアケアのBOTANIST。既存市場と同じシャンプー・コンディショナーを売りながらも、ナチュラルという新たなサブカテゴリーを作り高価格で売ることで市場を伸ばした
• テスラ。既存自動車市場の中で、EV市場という新しいサブカテゴリーを作り上げ、高価格で売ることで市場を伸ばした
• シゴトレやタメスワークはまさに市場規模を拡大できる・すべき事業だと思っています。一緒に市場自体を拡大しませんか？

5.チャネルの独占を目指す

• 書籍「TRACTION」曰く、スタートアップは19種類のチャネルからトラクションを獲得しています

• 成功したスタートアップの多くは複数のチャネルを試して、その中から実際にうまくいくチャネルを1つ以上発見しています。且つ競合が活用していないチャネルを見つけられるとより良いと考えています。
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最大の失敗原因は、貧弱な製品ではなく、貧弱なディストリビューションです。一つでもディストリビューションチャネルを成功させられれば、素晴らしいビジネスです。いくつかのチャネルを試して一つも成功しなかったならば、終了です。したがって、ただ一つの、最適なディストリビューションチャネルの選択を真剣に考えることが無駄になることは決してありません。

• スタートアップの多くは、馴染みのあるトラクションチャネルだけを検討の対象とする。すると多くのスタートアップが同じチャネル（SNSやSEO）に集中してしまい、他の有望なチャネルに気づかないことが多いです。

• チャネルは時間の経過とともに陳腐化するため、継続的に新規チャネルの開拓を行う必要があります

6.一次情報にこだわる

• 一次情報を起点にプロダクト開発やマーケティング施策の新たな可能性を見つけることを大事にしています
• 例：インサイドセールスのヒアリング項目をもとにSEO記事を制作→ニッチKWDで1位を獲得
• 例：Twitter上でのコメントをもとにホワイトペーパーの内容を制作→Twitter上でバズる

• N1から離れると思考が浅くなる
• Ｎ＝10の平均的な発見を求めるのではなく、際立った体験や認知を見つけることが重要です。 10 人はあくまで「N＝1」×個別の10人であって、Ｎ＝10の一固まりではないことを意識する。

• HeaRでは「インサイトシート」という一次情報を溜め続けているスプレッドシートがあったり、ヒアキン（全社MTG）で一次情報のシェアの時間を設けています。全員が一次情報の収集にこだわっています。

7.真実の瞬間をつくる

• wikipediaによると、真実の瞬間とは「顧客が企業の価値判断をする瞬間のこと」を表します。

• HeaRでは真実の瞬間を「顧客がHeaRに感動を覚える瞬間のこと」と定義しています

• 人間はすべての体験を完全には記憶できず、印象的な体験だけを記憶し蓄積する。つまり印象づけたいモーメント（瞬間）に注力して顧客体験を向上するといった考え方です。
• 顧客が価値を感じるのはかならずしも「役に立つ」ことばかりだとはかぎりません。 情緒的な価値にもアンテナを張っていれば、勝率はさらに高まると考えています。
• HeaRでは「愛」と「青春」の情緒的価値を提供できるよう、さまざまな施策を立案・実行中
• 例：毎週月曜日に愛週報を顧客に共有
• 例：顧客との定例ミーティングで「青春アイスブレイク」を実施
• 例：選考フローのなかで「青春プレゼン」を実施し、青春について向き合っていただく など

• しかし同時に「共感できない瞬間」もつくらないようにしている
• ほとんどが平均以上もしくは推奨レベルにあるにもかかわらず、ある一瞬がすべてを台無しにしてしまうこと

• コンテンツ（記事やホワイトペーパー）を作成する際、「キラースライドはどれですか？」「真実の瞬間をつくりましょう」といった言葉が飛び交います