戦略を言語化する

戦略と戦術の違い

• 戦略＝目標を"最速で"達成するためのリソース配分
• 「何をする」「何をしない」を決めること
• 例：ARR10億円に向けて、何をして・何をしなければ最速でたどり着くのか
• 例：受注率を20%にするために、何をして・何をしなければ最速でたどり着くのか

• 戦術 ＝ 「何をする」の時間対効果・費用対効果の最大化

リソース配分の考え方

• リソース配分の対象
1. 市場/顧客
2. プロダクト
3. グロース
4. オペレーション
5. 採用
6. 組織
7. カネ

• リソース配分方法
1. 増やす
• 例：A事業の営業メンバーを増やす
• 例：B施策の投資額を増やす
• 例：C施策を加える
2. 減らす（無くす）
• 例：H事業のエンジニアを減らす（伸びてる事業に移動）
• 例：E施策の予算を減らす
• 例：R施策を無くす
3. 変える（入れ替える）
• 例：X施策のターゲットを変える
• 例：Y事業の責任者を入れ替える
• 例：Zのオペレーションを変える

悪い戦略とは

1. 空疎である（内容がない） 例：イノベーティブなプロダクトを開発し、社会にインパクトを与える

2. 重大な問題に取り組まない 例：受注率が減少傾向であるのに、その問題に直視しない

3. 目標と戦略を取り違えている 例：今期の戦略は売上を2倍にすることだ！は戦略ではなく目標

4. 実行に無理がある 例：（365日営業すれば）この戦略は達成できる！

5. オーナーが不在 例：誰がリスクを負って決断しているのか分からない（報連相先が分からない）

6. リソース配分が分散 例：施策Aと施策Bと施策Cに同額の投資が行われている

7. 行動が従来通り 例：戦略変更が変わったけど、施策が変わらない

机上の戦略では100%勝てるまで練り上げる

机上で勝てない戦略が、実行で勝てるというのは非論理的である。 たとえ勝てたとしても、それは運頼みと言えないだろうか。 少なくとも論理的には勝てるものであったならば、最初から運任せにやるよりはるかに勝算はある。だから「机上」では100％勝てるプランをつくる。

「机上では100％勝てる」、まずそれがある。 そしてそれを実行に移す。実行してみると、想定外のことが起こる。 その対応をしながら進めていく。戦略立案のときには想定していなかった事実が判明する。 戦略そのものに修正が必要なのか、それとも対応策を施して進むかを考える。

試合前に監督が選手を送り出すときにいう言葉は「ゲームプラン通りやってくれればいい。（もしゲームプラン通りやって）負ければそれは自分（監督）の責任」というものである。 つまり戦略の責任は監督、戦略通りやったかの責任は選手、という考え方になる。 その試合に負けたとすれば、敗因はゲームプランが間違っていたのか、それともゲームプラン通りにできなかったからなのかを分析する。

戦略＝doing different things , 戦略≠doing things better

• 戦略や戦術は「行動量を2倍に増やす。気合い。」ではなく、競合との「違い」をつくること

• 事業における違い
• 市場/顧客（ポジショニング）
• プロダクト
• グロース
• オペレーション
• カネ

• 組織における違い＝組織に定着しているルーティーン
• 模倣が難しいルーティーンを構築すると違いをつくりやすい
• 「他者が簡単には真似できず（真似しようと思っても大きなコストがかかる）、市場でも容易には買えない」ものが好ましい
• ルーティーン＝仕事のやり方、進め方が該当する

• 「違い」は時間が経つとコモディティ化するので、絶えず更新する必要がある

• 「違い」をつくることを目的化しない。大上段の目的は顧客への価値提供である

人に話したくなるような戦略をつくる

• 戦略で意識すべきは「話せる化」

• 策定ステップは「違いをつくる」→「つなげる」→「ストーリーをつくる」
• 個別の違いをバラバラに打ち出すだけでは強固な戦略にならない
• 違いがつながり、相互作用すると、長期利益が実現されやすい

• 優れたストーリーは一貫性がある（以下3要素が構成要素）
1. 強さ（因果関係の蓋然性が高い）
• 例：量産するとコストが下がる規模の経済
2. 太さ（一石◯鳥）
• 例：1機能で3つのマネタイズポイントを創出
3. 長さ（時間軸×ストーリーの拡張性や発展性 / 繰り返しが効く）
• 例：データが溜まってきたらXXXを展開可能

参照書籍